Llevo unos meses liderando lo que llamamos en Tinybird un equipo de “Customer Success”. Antes se llamaba de otra forma que ni recuerdo.
Cambié el nombre porque me parecía que lo que realmente hacíamos era eso, ayudar a los clientes a salir del paso, a quitar la roca del camino, a llegar a puerto, a luchar contra el enemigo comun, a poner en producción vaya. Siendo nuestro producto algo pensado para desarrolladores no veo otra forma más clara de tener “success” que esa.
Resulta que, después de unos meses de ver a la gente que llegaba nueva a la empresa totalmente contrariada, tuve que crear una presentación para explicar quién leches éramos, qué hacíamos y el porqué en vez de ser comerciales, somos un equipo de ingeniería.
Ahora, leyendo sobre el tema (1) y escuchando los sermones (2) de la gente que sabe del sector, veo que la métrica habitual de “Customer success” es incremendar la facturación. Nunca en mi cabeza pondría una métrica que no estuviese alineada con un cliente, pero es que resulta que esta métrica define prácticamente lo que hace el departamento. Y seguramente sea así por una muy buena razón que desconozco, imagino que a escala simplifica todo.
Así que, muy a mi pesar -ya me había costumbrado- cambiaré el nombre de nuevo, aunque sigamos haciendo lo mismo. Eso antes de poner un objetivo absurdo.
Lo complicado de esto es que el equipo no encaja en ninguna definición existente en el panorama startup. Así que o bien busco lo más parecido y me hago otra presentación para explicarlo o pongo una métrica de facturación o le pongo un nombre que genere GPT-3 en base a la descripción.
Puedo comprender el porqué las empresas tratan de poner nombres standard a departamentos, igual que se lo ponemos a los roles, pero la realidad es que tal vez estemos ajustando la empresa a los nombres y no los nombres y funciones a la realidad de la empresa y el producto. Por eso cuando veo que alguien define una oferta de trabajo por lo que hay que hacer y no por el título, incluso si la descripción es vaga, me da sensación de “esta gente sabe lo que se hace”.
(1) La wikipedia acierta bastante con la definición, la verdad.
(2) Me refiero a la primera acepción “Discurso cristiano u oración evangélica que predica el sacerdote ante los fieles para la enseñanza de la buena doctrina.”. La “buena doctrina”, ya sabes.
En el año 1999 un fulano se presentó al rally París-Dakar con un coche perdedor. El Dakar es un rally que dura unas dos semanas, pasa por caminos de cabras, dunas y otras tantas sendas donde un coche de calle no avanzaría ni un palmo.
Era perdedor porque no era 4x4, así que pasar las zonas de dunas era complicado y no tenía un equipo oficial detrás para reparar el coche después de cada etapa, ni que decir tiene que tampoco para meter la gallina en diseño y desarrollo del coche previo al rally. Hizo todo lo contrario de lo que ponía en el libro de los ganadores.
Pero lo ganó. El coche no era 4x4 pero gracias a eso era más ligero, más sencillo de reparar y tenía sistemas para hinchar y deshinchar las ruedas sin bajarse del coche que le permitían pasar las dunas fácilmente (a menos presión en las ruedas, menos te hundes en la arena). Había aprovechado el reglamento al máximo pensado para las grandes marcas que llevaban coches 4x4, los que el sentido común decía que todo el mundo llevaría.
Era un coche con alma. Y no porque ganara, si no porque el menda llevaba 10 años compitiendo con este tipo de coches (y otros 20 en otras categorías, como F1), que él mismo diseñaba. Creía en su idea y punto.
Schlesser ganó pero hay mucha gente que se cree sus ideas y nunca “gana”. Da igual, no se trata de ganar, esto no es David contra Goliat (aunque cuando lo son es aún más placenetero)
A lo largo de los años, sin realmente buscarlo mucho, me he dado cuenta que me han dejado de gustar las cosas que no tienen “alma”. Como decía Bukowski, “no tengo tiempo para cosas sin alma”. No tenía claro qué era, pero había llegado un punto que prácticamente rechazaba de forma inconsciente algo si era “mainstream”. Necesito el toque personal para que algo me resulte interesante.
Para que nos entendamos, es básicamente lo que está en el polo opuesto de “corporativo”.
Así que en vez de ver series en Netflix termino viendo videos de un fulano con 200 suscriptores grabando videos desde su granja, termino comprando a tiendas solo porque los que lo regentan son unos personajes, leo biografías de gente que hicieron las cosas de otra forma, conduzco un coche que nadie en sus cabales conduciría más allá de 100 kilómetros y uso tecnología que nació desde una necesidad y una convicción, no como forma de conseguir con objetivo.
Todo tiene un precio, habitualmente el fulano con 200 suscriptores postea 1 vez cada 3 meses en vez de tener un episodio semanal, las tiendas son más caras y los coches se rompen más, y te miran raro cuando dices que no usas kubernetes, pero la sensación de estar usando algo hecho con convicción vale seguramente mucho más que todo eso.
Lamentablemente, bueno, no, afortunadamente, las cosas con alma no suelen escalar y suelen perder el alma cuando se hacen por dinero. Así que hay que aprovecharlas mientras duren.
No son pocas las veces que alguien me escribe con algo tal que así: “tú que tienes experiencia escalando equipos técnicos tal vez nos podrías dar algún consejo sobre como escalar, tenemos muchos retos por delante”
La traducción al mundo real suele ser: vamos hasta arriba de trabajo, estamos intentando hacer y vender más de lo que podemos y nos damos cuenta de que la producción es el cuello de botella. La última frase, la de “los retos” suele ser indicativo de que has levantado pasta y has prometido con todas tus fuerzas.
En ese momento el CEO habla con el CTO, normalmente el desarrollador que ha hecho el 50% de todo el código y dice: “vamos a buscar a alguien que haya pasado ya por aquí y que te cuente como tienes que enfocar el tema”. El CTO, que sabe perfectamente el percal que tiene y pasa tres pueblos de perder el tiempo en hablar de sus penurias con un “gurú” en vez de estar atento al último fuego, termina aceptando. Igual que cuando tienes una enfermedad que nadie te cura y pides cita en un profesional del tarot.
Mi respuesta siempre es: no creo que os pueda ayudar. No es falsa modestia, no es de lejos mi especialidad, pero es que vuestro problema es algo que no tiene solución. Se puede hacer mejor o peor, pero en la vida no se puede tener todo:
No puedes ir rápido y que todo vaya como la seda. No existe. Ni en software ni en otra disciplina.
Por suerte o desgracia los equipos de producto son el cuello de botella de la empresa. Son los que tienen que aterrizar y poner a funcionar todas esas ideas felices que se nos ocurren. Y ahí ya no caben estrategias, ni sinergias, ni reuniones de trabajo, ni documentos colaborativos, ni comités, ni cristo que lo fundó, es tu empresa frente a la realidad de la ejecución, las limitaciones del mundo real.
Así que la solución a tu problema no pasa por squads, kanbans, agile, OKRs u otros metodologías: pasa por entender que la realidad es más complicada de lo que crees y puedes hacer menos cosas de las que quieres.
Pasa por entender que cada línea de código que añades necesita alguien de por vida manteniéndola y que una persona puede mantener un máximo de ellas.
Seguramente, cuando hayas entendido que no puedes tener todo y que si quieres hacer mucho el caos va a ser monumental (y vas a tener que aprender a vivir con ello), ya puedas entrar en la siguiente fase que incluye muchas cosas, pero que las más importantes son:
Y en función de si vas por la vía del caos o la vía del orden (“order or progress” dicen los americanos, que saben mucho) estas dos cosas tienen que ser radicalmente diferente. Necesitas gente diferente y procesos diferentes.
Así que el truco es que no hay truco, lo siento. No vale con una conversación de 45 minutos con alguien que “ya lo ha hecho”. Sí que puedes decidir cuanto balanceas y tener expectativas claras de lo que puede pasar, y apechugar. Cuando ya seas una máquina engrasadísima, conozcas el negocio, etc es posible que puedas ir con cierta velocidad y cierto orden. Me imagino.
Dirás, ya pero la empresa X lo hace. Y te respondo con un refrán popular: “en todas las casas cuecen habas”
La primera vez que tuve una reunión en inglés, hace unos 12-13 años, creo que no era capaz de construir una oración de 5 palabras. Entendía a duras penas, especialmente a los británicos. Las pasé putísimas y la sensación de “mejor lo dejo” era diaria. Por suerte había gente en la empresa que se reía de mi con suficiente estilo como para pensar que incluso podría ser divertido. Con los años he mejorado bastante, aún con muchas carencias que suplo con una dosis importante de jeta.
Pero no odio el idioma porque se me de mal (bueno, también), lo odio porque no soy yo el que habla. Es una versión diferente. La forma en la que uso las palabras y como las engrano es lo que hace que sea como soy.
Y no es -solo- por la limitación de vocabulario, mi sensación es que mi parte del cerebro que uso para pensar se malgasta procesando si tengo que decir poner la puta ese de la tercera persona en el verbo o si people es plural o singular.
Pero amigo, el idioma internacional del software es el inglés; programamos en inglés, documentación en inglés, reuniones también en inglés aunque todos habléis castellano (somos la elite, que no se note que somos españoles), hasta las notas las tomo en inglés con tal de no sentirme un fracaso profesional. Incluso escribo en inglés, soy un vendido, un chaquetas.
Uno de mis programadores preferidos es Kenta Cho, no es conocido, ni lo será, me encanta por su estilo diseñando mecánicas de juego super sencillas. El amigo Kenta tuitea en japonés (o eso creo) y programa igual que escribe: pensando en japonés.
Otro buen ejemplo son los rusos, tienen su estilo y estoy seguro que cada país y cultura tiene una forma de atacar los problemas. Y es bastante obvio que la cultura viene dada por el idioma (o al contrario, no soy experto pero me parece una relación suficientemente obvia). No es casualidad que sean los magos del software de alto rendimiento, su tradición matemática seguramente tenga mucho que ver. Además no se cortan ni un pelo, su código suele estar comentado en ruso.
Y así podemos ir cultura por cultura. Pero la situación actual es que todos convergemos: ahora ves presentaciones técnicas de Bytedance (chinos, creadores de Tiktok) y solo sabes que son no americanos por el inglés penoso, si tenían una cultura de desarrollo diferente desde luego ya no está o no la sacan a pasear.
El inglés es el autotune del desarrollo; los matices ya dan igual, todos vamos enfilados por el mismo camino, si había alguna diferencia cultural que hacía que la forma de atacar los problemas o el punto fuerte fuese diferente, tranquilo que ya se difuminará en un inglés mediocre.
Como es lógico, no tiene ningún sentido no saber inglés. Tienes que saberlo, tienes que poder vender lo que haces, pero igual que cuando cambias de provincia se ve una cocina diferente, me encantaría ver lo mismo en el desarrollo de software.
Podrías pensar: Santana es un nacionalista de libro. Nada más lejos de la realidad. Estoy 100% en contra de que la política se apropie la identidad cultural. Estoy a favor de aprovecharla (la identidad, no la política) para buscar formas diferentes de hacer lo mismo. A favor de comunicarlo también para que todo el mundo lo entienda.
Por desgracia en España tenemos muy muy poca tradición tecnológica (en cualquier ámbito) y desarrollar en castellano suena pueblerino, de provincias, poco profesional. Pocos post técnicos son en castellano, igual que pocas charlas de “alto nivel”. Ser nosotros mismos es, en resumen, malo.
“I know what’s like to be good” son las palabras que me quedaron grabadas hablando con un advisor de startups, uno de esos que te ayudan a montar parte del equipo, cuando le pregunté cómo podía ayudarnos.
Estos días estoy entrevistando a perfiles diferentes a técnicos. Entrevistar a carabolis es fácil, cuando eres uno de ellos sabes de qué va todo el tinglado. Normalmente con unos minutos te hagas una idea de qué tipo de perfil tiene, donde puede o no cuadrar y en qué cosas se está vendiendo un poco. Somos malos vendiendonos, alguna cosa buena tenía que tener. Nadie te cuenta esto cuando montas una startup.
Ya me sé todo ese tema de que las entrevistas tienen que ser lo más objetivas posible, que tienes que eliminar el “bias” y demás. Nada en contra de que los procesos sean los más objetivos posible, pero la realidad es que nunca lo son, no se puede evaluar una persona objetivamente y mucho menos para algo que dista mucho de ser una cadena de montaje. No es mi intención entrar aquí, así que ahí lo dejo y me voy a lo mio.
Lo que a mi me suele pasar cuando veo un perfil bueno es que mi sexto sentido me avisa. Alguien levanta una banderita en tu cerebro y rara vez falla. Es difícil explicar objetivamente lo que es, pero hay una intuición detrás. Esa intuición de saber “qué significa ser bueno” no viene sola, se genera de años de experiencia trabajando (y contratando) con mucha gente, pasar por diferentes tipos de empresa y entendiendo lo que mueve a cada perfil.
El problema es que cuando entrevistas a alguien que está fuera de tu ámbito estás perdido. El fulano de la banderita está a otras cosas. No sabes diferenciar lo bueno de lo malo, no sabes cuando te la están metiendo doblada o qué detalles son los que van a marcar la diferencia. Cuando pregunto a un programador que me cuente el proyecto más interesante en el que ha trabajado, en medio minuto sabes si cerraba tickets o resolvía problemas. Con alguien de marketing, en ese medio minuto estoy fuera de juego.
Es cierto que hay cosas que son comunes: interés, curiosidad, capacidad de análisis y síntesis, pasión (sí, da gusto ver cuando a alguien le gusta algo) pero no vale con eso.
El caso es que cuando no tienes la intuición solo se me ocurren un par de formas de buscar al perfil adecuado:
1) Ponerte en la piel y entender bien lo que necesitas. Y aquí lo más fácil es hacer lo que se supone que esa persona haría y listo.
Os pongo un ejemplo práctico. Ahora mismo buscamos gente de comercial. Yo no he vendido en mi vida nada ni creo que lo venda, no entiendo nada del proceso de venta (más allá de lo que aprendes viendolo de fuera que te sirve para pegarte el pisto alguna que otra vez). Así que para entender lo que significa estoy haciendo algo típico en ese area: intentar vender a puerta fria.
Cuando monté Tinybird el objetivo era que el logotipo estuviese en la puerta de algún coche de competición. Creo que podemos, aún recuerdo una reunión con Alteryx en uno de los viajes a SF, de cuando se podía viajar, y en la que nos contaban que tenían más bien poco ARR. Hoy están en un coche de F1. Así que me estoy dedicando a intentar vender Tinybird a alguna marca de competición para intentar ahorrarnos pagar una pasta por un logo de tamaño minúsculo en el casco de un piloto. No he conseguido nada como ya imaginabais, pero aprendes que es más difícil de lo que parece. Solo saber a quién y cómo atacar dentro de la organización es absurdamente difícil.
2) La otra forma de generar esa intuición es no generarla y buscar a alguien del que te fíes que sepa distinguir entre el grano y la paja. Las empresas de recruiting en teoría hacen esto. En la práctica rara es la vez que tienen la misma intuición que tú.
Otra opción es buscar a alguien que haya pasado por ese puesto y te ayude a entender a quien entrevistas.
Esta segunda opción suele ser mejor, no tienen incentivo por colocarte a nadie, pero pedir a tus amigos que te entrevisten gente no es bueno para mantener la amistad. Tampoco es perfecto, hay algunas cosas que son difíciles de evaluar desde fuera de la empresa (de ahí también la diferencia de criterios con las agencias de recruiting)
Si no quieres abusar demasiado puedes preguntar sobre qué preguntas hacen en las entrevistas, qué vieron en cierta persona (que también conoces), qué guión siguen, cual son los “red flags”, que valoran muy positivamente, donde es más fácil equivocarse, qué es más difícil de ver, qué pruebas “técnicas” ponen, qué hay que preguntar y en general todos los porqués de lo que acabo de decir, es también una buena forma de hacerse una idea. Es bueno incluso hacer estas mismas preguntas al propio candidato :).
Como siempre, vas a cometer errores contratando, pero las personas no somos máquinas que podamos evaluar al milímetro con preguntas. Lo que sí sé es que cuando los fundadores de una startup no tienen claro para qué quieren contratar un perfil y sólamente lo hacen porque “es lo que toca” (que suele pasar con los VPs), es la receta infalible para el desastre.